Microsoft’un finans dilinde aşırı iyimserliğe takılan etiket
Microsoft’un finans biriminde, aşırı iyimser ve sürekli ileri tarihe taşınan proje veya gelir tahminlerini anlatmak için hockey stick on wheels ifadesinin kullanıldığı aktarılıyor. Bu lakap, özellikle yapay zekâ yatırımları ve üretkenlik araçları alanında somutlaşan hızlı ivme beklentilerinin, takvim üzerinde bir türlü yakalanamamasına dikkat çekiyor.
Finans ve satış dünyasında “hockey stick” grafiği, uzun süre yatay giden performansın dönem sonuna doğru keskin bir sıçramayla hedefe ulaşacağını varsayan çizgiyi tarif eder. “Tekerlekler” ise bu sıçramanın tarihinin her raporlama döneminde biraz daha ileri taşındığı, yani başlangıç çizgisinin hareket ettirildiği imasını taşır. Sonuçta, gerçekleşme yerine ötelemeyle güncellenen bir hedef döngüsü oluşur.
Haberde işaret edildiği üzere, bu tür bir jargonun gündeme gelmesi, içerideki ekiplerin tahmin kalitesi, veriyle karar alma disiplinleri ve ürün ticarileştirme takvimlerinin ne kadar gerçekçi kurulduğuna dair tartışmaları tetikliyor. Yapay zekâ odaklı ürünlerde – örneğin Copilot ailesinde – değer önerisi güçlü olsa da, kurumsal müşterilerde denemeden ölçekli benimsemeye geçişin zaman alması, üst yönetimin beklediği gelir eğrisinin planlanandan geç ortaya çıkmasına yol açabiliyor. Kaynak için bkz:
Kaynak: The Register
hockey stick on wheels nedir?
Terim, iki katmanlı bir eleştiriyi bir araya getirir: Birincisi, “hockey stick” ile temsil edilen, ölçülebilir ara kilometre taşları olmadan varsayılan hızlı ivmelenme. İkincisi, “on wheels” dokunuşuyla, bu ivmelenmenin vadinin her çeyrek ya da her mali yıl sonuna doğru sürekli ertelenmesi. Bu çifte uyarı, hem tahmin metodolojisine hem de organizasyonel teşviklere yönelik bir ayna görevi görür.
Operasyonel düzeyde bunun belirtileri nettir: Kapanışa yakın kampanyalara aşırı bağımlılık, dönem sonu indirimleriyle çekiştirilen siparişler, pilotlardan üretime geçiş için gereken değişim yönetiminin hafife alınması ve kullanıcı başına gelir varsayımlarında agresif çarpanların kullanılması. Bir başka işaret, başarının “ne zaman” geleceği konusunda hikâye sürekli değişirken, “nasıl” geleceğine dair ölçülebilir planların sabit ve test edilebilir olmamasıdır.
Neden bu tuzağa düşülüyor?
Birkaç kök neden öne çıkıyor: Üstten alta hedef devir mekanizmaları, kısa vadeli tahakkuk baskıları, pazarlama anlatısının finansal tahminlere fazlaca sızması ve satış döngülerinin kurumsalda doğası gereği uzun olması. Yapay zekâ pazarının hızla evrildiği bir dönemde, rakiplerin çıkışlarıyla kıyaslanma da yöneticileri daha parlak eğriler çizmeye itebiliyor. Ancak müşterinin güvenlik, uyumluluk ve entegrasyon kaygıları, bu eğrilerin pratiğe dönüşmesini geciktiriyor.
Microsoft ölçeğinde, portföy çeşitliliği ve kanal yapısı bir avantaj olsa da, her ürün hattının adaptasyon dinamikleri farklıdır. Bu nedenle tek bir büyüme şablonunu herkes için kopyalamak yerine, ürün-pazar uyumu ve dağıtım kanalının olgunluğu gibi faktörlere göre ayrıştırılmış tahminler üretmek daha sağlıklıdır. Aksi halde, organizasyon tekrar eden bir hockey stick on wheels döngüsüne saplanabilir.
Gerçekçilik için ne yapılabilir?
Birincisi, ara kilometre taşlarına bağlı “kanıta dayalı tahmin” yaklaşımı: Deneme-ücretli dönüşüm oranları, etkin koltuk kullanımı, kullanıcı başına değer gerçekleşmesi ve müşteri desteği yükü gibi metriklerle her çeyrek hipotezleri güncellemek. İkincisi, senaryo planlamasıyla sadece temel tahmin değil, ihtiyatlı ve iyimser bantları da işletmek ve kaynak tahsisini bu bantlara koşullu kılmak.
<p>Üçüncüsü, satışın dönem sonu yoğunlaşmasını azaltacak teşvik sistemleri ve çok yıllı anlaşmalarda değer temelli fiyatlama. Dördüncüsü, ürün ekiplerinin ticarileştirme planlarına, dağıtım ortaklarıyla birlikte “kabul eşiği” tanımları ekleyerek, yalnızca çıkarılan özellikleri değil, benimsenen kullanım örneklerini ödüllendirmek. Son olarak, yönetimin anlatısını “hedefe yürüyüş”ten “kanıta dayalı ilerleme”ye çevirmek, iç iletişimde güveni artırır.
Özetle, terimin kendisi esprili olsa da, verdiği mesaj ciddidir: Tahminler, veriye yaslanmadığında ve hedefler ölçülebilir dönemeçlerle desteklenmediğinde, tekerlekler hedef çizgisini taşımaya devam eder. Bu farkındalık içselleştirildiğinde, hem yatırımcı iletişimi hem de ekip içi planlama daha sağlam zemine oturur ve hockey stick on wheels kalıbı bir uyarı ışığı olarak değerini korur.